Иван Ишутин

О «Деловой России», парламенте и развитии края

Иван Ишутин — исполнительный директор «Деловой России» в Красноярском крае, который привлёк более 70 миллионов рублей на социальные проекты. Его путь от волонтёра до лидера общественного мнения демонстрирует, как системная работа и вера в своё дело могут изменить регион.

Иван, за годы работы в НКО вы привлекли более 70 миллионов рублей на социальную деятельность. Какие проекты благодаря вам успешно развиваются сегодня?

Сегодня я не веду проекты в строгом понимании этого термина. Проект — это комплекс действий для достижения уникального результата, ограниченный по времени и ресурсам. То, чем я занимаюсь сейчас в «Деловой России» и Молодежном парламенте — это операционная деятельность. У нас есть несколько инициированных проектов, но они пока не вышли на нужный масштаб.

Если говорить о тех инициативах, которые мне действительно нравились, то их две:

Проект наставничества «Делаем дело» (реализован в рамках «Деловой России»). Я отвечал за его реализацию. Суть проекта заключалась в следующем:
- Участники: 100 молодых ребят — начинающих предпринимателей или людей, планирующих открыть свой бизнес.
- Формат: Мы разбили их на 10 групп по 10 человек. К каждой группе прикрепили опытного наставника-предпринимателя с годовым оборотом от 50—100 миллионов рублей до 10—15 миллиардов.
- Процесс: На протяжении девяти месяцев участники встречались со своими наставниками раз в две недели или раз в месяц. Наставники давали обратную связь по идеям, а мы выдавали участникам практические задания по проработке частей их будущих бизнес-планов.
- Итог: В финале ребята защищали свои бизнес-планы перед комиссией. Результаты оказались очень успешными: кто-то получил предложения об инвестициях напрямую от своих наставников, а кто-то ушёл оформлять гранты и субсидии на запуск бизнеса. Параллельно шли экскурсии на предприятия и другие форматы нетворкинга.
Проект по паллиативной помощи (2019 год). Это был первый проект, на который мне удалось привлечь средства Фонда президентских грантов.

Из этих двух историй сегодня предлагаю выделить именно проект наставничества как наиболее показательный пример реализованной инициативы. И затем, кстати говоря, этот проект «дозрел» до создания молодёжной палаты, регионального отделения «Деловой России», перешёл из проектной деятельности в операционную.

Кажется, быть полностью уверенным в получении гранта невозможно: всегда есть риски. Были ли моменты отчаяния, когда казалось, что грант не дадут, команда разбежится, а люди останутся без помощи? Что вы делали?

Грант — это не способ запустить проект с нуля, а возможность масштабировать уже существующую деятельность.

В серьёзных конкурсах (например, Фонда президентских грантов) команда формируется заранее по основным направлениям. Вы обязаны прописать конкретных людей в самой заявке, так как там есть два жёстких критерия оценки: опыт команды и опыт организации. Если вы просто собрались, что-то придумали и сразу подали заявку («здрасьте, мы тут новенькие»), шансы пройти минимальны. Обычно такие проекты проходят с трудом.

Гранты получают те, кто уже ведёт работу в выбранном направлении или смежной сфере. По сути, это переход на новый уровень: у вас растёт охват целевой аудитории, меняется сама аудитория или социальная технология решения проблемы. Грант даёт средства проверить гипотезы и сделать качественный скачок.

Риск того, что люди разбегутся, действительно существует, но только если до подачи заявки никакой совместной деятельности не было. Если же ребята уже работают вместе, то получение денег лишь легализует их труд. Пример: в молодежном парламенте есть направление квизов. Ребята и так проводят игры: где-то скидываются сами, где-то я добавляю немного из бюджета парламента. Они делают это на небольшом охвате и за свой счёт. Когда они подают заявку, происходит следующее:

Если выигрывают: растут масштабы, закупается оборудование, увеличивается количество игр.
Если проигрывают: ничего критичного не случается, они просто продолжают делать то же самое на текущем уровне.

Поэтому проблема «разбегания» решается исключительно общими целями. В общественной деятельности всё держится на собственном энтузиазме, поэтому команду удерживает только общее дело. Готов ответить на вопросы.

Вы — член «Единой России». Для многих молодых людей вступление в партию — это карьерный лифт. А почему эта деятельность важна для вас?

Для меня партийная деятельность всё же вторична. Главное — это работа над собственными проектами, хотя я понимаю, что партия закрывает важные системные задачи и реализует нужные партпроекты для жителей государства. Проблема в том, что не вся молодёжь способна правильно оценить эту работу.

Молодые люди сегодня во многом оппозиционно настроены. Если бы эта оппозиция была конструктивной, проблем бы не было. К сожалению, часто мы видим проявления деструктива и отказ от диалога с государством.

Поскольку мне осталось около семи лет считаться представителем молодежи, моя задача сейчас — быть мостиком между органами власти (включая партию) и молодым поколением. Именно для этого мы делали наш годовой проект «Выбирая, быть избранным», который реализовали совместно со Штабом общественной поддержки «Единой России». Мы проехали 13 муниципальных образований края по следующей механике:

Онлайн-часть: раз или два раза в месяц записывали подкасты и интервью с представителями власти: депутатами Госдумы и Законодательного собрания, руководителями агентств, замминистрами, главами СберКома края. Они рассказывали о своём опыте и работе на постах.
Офлайн-встречи в муниципалитетах проходили в три этапа:
- Встреча с депутатом Государственной Думы или регионального парламента.
- Небольшая просветительская лекция (около 15 минут) от представителя избирательной комиссии — руководителя территориальной избирательной комиссии (ТИК) или секретаря с правом решающего голоса. (Кстати, проверьте формулировку «с правом решающего голоса» — я могу ошибаться). На нескольких встречах у нас присутствовал лично руководитель избиркома края Тарас Владимирович Искевич, он поддержал проект.
- Командный квиз, разработанный нами для повышения правовой и электоральной грамотности молодежи.

Важно отметить статус нашего партнёрства: штаб «Единой России» и молодежный парламент выступали как абсолютно равные партнёры. Никто не был «старшим» или «младшим» — мы вместе решали общую задачу: показать реальную деятельность депутатов партии и одновременно подсветить работу самого молодежного парламента. При этом мы никого не ограничивали политически: например, в наших вебинарах участвовал депутат от ЛДПР, который сейчас баллотируется в Законодательное собрание. Он сам отозвался на приглашение.

Сейчас вы председатель Молодежного парламента Красноярского края. Что хотелось бы улучшить, преобразить в родном городе, а что оставили бы как есть?

Красноярский край, его точно можно назвать гастрономической столицей не только Сибири, но и всей России за Уралом. Наш город Красноярск развивается очень хорошо, грех жаловаться — у нас отлично развиты общественные пространства, есть несколько крупных островов с огромными спортивными стадионами и концертными площадками. Например, остров Татышев. Буквально через послезавтра мы будем проводить там большое мероприятие примерно на полторы тысячи человек.

За это развитие хочется сказать спасибо многим нашим чиновникам. Однако вопрос кадровой политики остается открытым. У нас всё равно наблюдается отток представителей молодежи. Поэтому нам нужно расширять фокус внимания: переходить от вопросов проблем города к вопросам и проблемам всего края.

У нас достаточно много небольших территорий, которые находятся не в самом лучшем состоянии. Именно там необходимо развивать инфраструктуру. Я лично был в населённых пунктах, где нет даже продуктового магазина, а почта идёт 59 дней — я проверял это перед Новым годом, когда вытягивал шарик с ёлки желаний, и просто не было возможности отправить посылку. В итоге поехали самостоятельно на машине, добирались несколько часов. Главная проблема этих мест — отсутствие базового обеспечения фельдшерскими амбулаториями и продуктами.

Вопрос инфраструктуры стоит крайне остро. На одном из заседаний комитетов Законодательного собрания обсуждалось, что для обновления всех коммуникаций Красноярского края требуется сумма от 400 миллиардов рублей. Это сопоставимо с бюджетом всего региона, поэтому здесь нужны более глобальные решения за пределами одного лишь краевого центра.

Проект «Енисейская Сибирь» охватывает три совершенно разных субъекта — Красноярский край, Тыву и Хакасию. Как вы подстраиваетесь под местную специфику?

Проект «Енисейская Сибирь» создан при поддержке глав регионов и получил одобрение Президента Российской Федерации. Так называемые корпорации развития созданы во многих субъектах. «Енисейская Сибирь» — одна из самых успешных, и мы также решили соответствовать данной тенденции — более серьёзно стали взаимодействовать на уровне наших трёх субъектов: Красноярского края, Республики Хакасии и Республики Тыва. Каждый регион особенный, и, мне кажется, это, наоборот, наша сила, нежели слабость. Молодёжь разная, но запрос примерно один — оставаться в территориях. Сложно, но задача стоит, и наша задача — показать молодёжи, что развитие в регионах есть, и, кроме того, рассказать о мерах поддержки, организовать ещё и различные события.

Два года вы руководили АНО, и за это время коллектив увеличился в три раза, а доход — в десять. Звучит красиво. Как вы достигли таких результатов, и чего вам это стоило?

В юном возрасте я стал одним из создателей и первым директором некоммерческой организации, которую можно охарактеризовать как частный ресурсный центр для НКО. За время моей работы штат увеличился, а выручка показала существенный рост.

Ключевым достижением стало формирование уникальной команды: мы привлекли первых четырех сотрудников, трое из которых проработали более трёх лет. Это были Софья (юрист, выросшая до старшего юриста и впоследствии занявшая пост директора после меня), Наталья Николаевна (главный бухгалтер) и SMM-специалист, покинувший компанию почти сразу. Оставшаяся тройка — это была серьёзная команда лидеров в своих направлениях. Важно отметить, что они пошли за идеей, а не только за деньгами; хотя эта деятельность стала для всех основной работой, главным мотивирующим фактором служила миссия.

Мы эффективно распределяли роли и давали высокие результаты:

Я отвечал за привлечение грантовых средств и социальное проектирование.
Софья быстро стала ведущим юристом по сложным задачам для НКО: объединению юридических лиц, переносу организаций между регионами. За два года она получила уникальный опыт создания НКО в Байконуре и во всех новых регионах РФ.
Наталья Николаевна, главный бухгалтер с огромным опытом, вырастила сильную команду специалистов, которые вели учёт на достойном уровне.

Благодаря профессионализму коллектива нам удалось привлечь значительное количество клиентов и масштабировать работу на другие регионы России. Наши сотрудники выступали наставниками для филиалов партнёрской сети.

К сожалению, произошёл конфликт с учредителем, после которого я покинул свой пост. Вслед за мной организацию оставила Софья (через год после моего ухода), а затем и Наталья Николаевна. В результате кадровых потерь бизнес пошёл на спад: из четырёх филиалов функционируют только два (в Норильске и Красноярске), которым также грозит закрытие. Судя по данным о поддержке сектора, подобные кризисы часто возникают при потере ключевых управленцев, так как именно сплочённая команда обеспечивает устойчивость некоммерческого сектора.

Быть лидером невозможно без провалов. Каким был самый страшный управленческий провал, где виноваты были лично вы, а не внешние обстоятельства. Что вы сказали тогда команде?

Самым значимым карьерным и жизненным провалом для меня стала потеря ресурсного центра — организации с серьёзными оборотами, которую я выстраивал на протяжении двух лет.

Ключевая причина неудачи заключалась в том, что мне не удалось отстоять принципиальные моменты перед учредителем. Вместо того чтобы найти способ разрешить этот конфликт (возможно, через сложные переговоры), я принял решение отказаться от позиции директора. Это было продиктовано внутренним дискомфортом: продолжать работу стало невозможно, но уходить тоже казалось неправильным.

Это решение далось тяжело из-за чувства долга перед командой. Многие сотрудники пришли в проект именно за моей идеей, я лично их привёл, а затем оставил организацию. На тот момент это выглядело как предательство по отношению к людям, которые мне доверяли.

Чтобы минимизировать ущерб, я тогда честно объяснил коллективу причины произошедшего. При этом я взял на себя конкретное обязательство: поскольку моя экспертиза (в частности, глубокое понимание грантовой системы) значительно превосходила компетенции профильных специалистов команды (бухгалтеров, юристов, кадровиков, SMM-менеджеров), я пообещал всегда оставаться открытым для консультаций и помощи. Я сдержал своё слово — когда ко мне обращались бывшие коллеги, я помогал им закрывать задачи в рамках своей сильной стороны.

Если формулировать суть этого опыта максимально прямо, то ответственность лежит исключительно на мне. Потеря выстроенной структуры произошла из-за моего управленческого выбора в кризисной ситуации. Этот опыт научил меня тому, что уход от сложного диалога с собственником ради сохранения комфорта или ложного чувства «правильности» перед командой ведёт к потере общего результата, за который лидер несёт персональную ответственность.

Вы входите в экспертные советы различных грантовых конкурсов. Легко ли вам говорить молодым ребятам «вам отказано»?

Раньше отказывать заявителям было для меня так же тяжело, как и увольнять сотрудников. Первое увольнение далось с большим трудом, но на одном из обучений я услышал историю, которая всё изменила.

В советское время в кочегарке работал Виктор Цой — плохой специалист: он постоянно приглашал посторонних, устраивал концерты, выпивал и курил. Настоящий маргинальный элемент. Руководство долго хотело его уволить, но по законам того времени сделать это было непросто. В конце концов, когда он всех окончательно доконал, его всё-таки уволили.

Цой остался стоять, не зная, чем заняться, и в итоге решил посвятить себя музыке.

Эта история стала для меня ключевой опорой. Если вы плохой кочегар, это не значит, что вы плохой человек. Если вы плохо проработали заявку, это не делает вас глупым или несостоятельным специалистом. Просто сейчас либо не то время, либо не то место. Каждый человек найдёт своё дело, и придёт его час.

После этой истории про кочегара мне стало гораздо проще отказывать людям. Теперь, если я отклоняю заявку, я всегда действую строго в рамках положения о конкурсе и договора с грантодающей организацией. Но при этом, если у меня есть возможность пообщаться с грантополучателем или дать развёрнутые комментарии, я обязательно прописываю подробные советы. Моя цель — чтобы следующая заявка этого человека была сильнее. Для меня главное осознание от примера Виктора Цоя заключается именно в этом.

Какая заявка на грант, на ваш взгляд, имеет шансы быть воплощенной на самом деле, что в ней обязательно должно быть?

Для успешной реализации заявки на грантовый конкурс, имеющей реальные шансы на воплощение, необходимы три базовых элемента: команда, партнёры и отработанная технология.

По аналогии с бизнес-сферой и стартапами, где существует понятие минимально жизнеспособного продукта (MVP), в проектной деятельности должна быть продемонстрирована хотя бы базовая работоспособность технологии.

Процесс подачи заявки — это, по сути, продажа идеи экспертам (как правило, двум-трём). Грантодатели выступают покупателями, которые платят не собственными средствами, а ресурсами своей организации. Чтобы убедить их «купить» проект, необходимо выстроить аргументацию следующим образом:

Презентация команды. Вы должны показать себя и свой коллектив, честно обозначив уровень опыта. Даже если он невелик, важно подчеркнуть уже достигнутые результаты.
Демонстрация масштаба перехода. Нужно чётко проиллюстрировать разницу между тем, что сделано, и тем, что планируется. Например: «Мы хотим провести масштабный фестиваль по управлению дронами в рамках Сибирского федерального округа. Мы ещё не делали этого на уровне СФО, но мы успешно реализовали этот формат в Красноярске для 30 человек. Теперь наша цель — мероприятие на тысячу участников».
Обоснование запроса ресурсов. Экспертам должно быть понятно, каких именно средств не хватает для качественного скачка от локального теста к крупному проекту.

Задача государства или частного грантодателя заключается в поддержке подобных инициатив и предоставлении возможности команде попробовать свои силы в новом масштабе.

Идеальная траектория развития проекта выглядит так:

Получение гранта и реализация пилотного этапа.
Переход от разовой проектной деятельности к устойчивой операционной модели.
Привлечение новых источников финансирования вместо полной зависимости от грантов: частных партнёров, государственных субсидий или выход на самоокупаемость через оказание услуг и приносящую доход деятельность. Это нормальный и ожидаемый сценарий эволюции успешного социального или технологического проекта.

Существуют ли сегодня совместные межрегиональные грантовые конкурсы или все еще проще и быстрее получить поддержку внутри своего субъекта?

Межрегиональных нет, есть федеральные. Из федерального бюджета выделяются средства на инициативы федерального и регионального уровня. Можно воплощать межрегиональные проекты, но каждый регион финансирует инициативу только в рамках своего региона. Допускаю, что есть исключения, но я с ними не сталкивался.

Вы помогали устраивать региональных парламентариев в «Деловую Россию», и они успешно себя показали. Как вы выстраиваете работу, чтобы это было эффективно для развития региона?

Два-три года назад, когда я уже был руководителем ресурсного центра для некоммерческих организаций малого и среднего бизнеса, мы взяли региональное отделение «Деловой России» на бухгалтерское обслуживание. Поскольку мы хорошо себя проявили, нас стали приглашать на работу в парламент. Так, одна девушка в 19 лет стала секретарём — это её первое место работы. Здесь она могла регулярно общаться с предпринимателями, нарабатывать опыт, навыки. И теперь, с 22 лет, она трудится помощником депутата городского совета. Также был запрос на привлечение SMM-специалиста, руководителя PR-отдела — туда ушла работать девушка, которая возглавляет на данный момент пресс-службу молодежного парламента.

Как и многие вы начинали свой путь с добровольческой деятельности. Что вас сегодня возвращает в 2016 год, когда вы еще ничего не умели, но хотели изменить мир?

В 2016 году я ничего не умел, но хотел изменить свою жизнь. Сейчас реальность возвращает меня к тем ощущениям, когда я вижу молодых ребят на восемь-десять лет младше меня, которые только делают свои первые шаги. Я понимаю, что у меня тогда тоже были наставники, но мне критически многого не хватало.

Поэтому сейчас я стараюсь выбрать для себя три-пять человек, которых готов поддержать своими ресурсами: организовать встречи с предпринимателями и депутатами или оказать финансовую помощь. При этом моя цель — давать им инструменты так, чтобы они сами решали свои задачи. Мне в своё время тоже предоставляли какие-то средства, но это был минимум и полусоветы.

Я же хочу помогать этим ребятам становиться по-настоящему успешными. Не помню автора цитаты, но она точно отражает мой подход: «Не нужно стремиться стать успешным, нужно делать успешными других людей». Я придерживаюсь этого правила — помогать правильным, на мой взгляд, людям в их становлении. Тогда всё будет хорошо и у тебя самого.

У вас большой багаж знаний и навыков. Признайтесь, если бы вам предложили пост в Москве, вы бы собрали чемодан ради карьеры или остались строить то, что начали здесь?

Я считаю себя патриотом не просто города, а всего Красноярского края — моей большой малой Родины. Это уникальный регион с невероятным масштабом: от севера до юга. На севере это Диксон, Игарка и Туруханск, где несёт свои воды Енисей, а также Норильск — крупный промышленный центр, и порт Дудинка. Именно там находится знаменитое плато Путорана.

На юге раскинулось Красноярское водохранилище, а рядом с ним Краснотуранск с песчаными берегами, которые лично мне очень напоминают Азовское море — я бывал там несколько раз и хорошо знаю это сходство.

В сердце региона стоит сам Красноярск — самый восточный миллионник страны и настоящая гастрономическая столица. Мало кто знает о его военной истории, но наш край уникален тем, что стал самой восточной точкой на карте Советского Союза, где был дан бой немецким захватчикам. Речь идёт о бое за Диксон. По Енисею вглубь территории доходили немецкие подводные лодки — по некоторым данным, примерно до Игарки. Защищая вход в реку, наши моряки дали отпор врагу прямо здесь, на сибирской земле.

Поэтому для меня нет такой должности или уровня дохода, ради которых я бы согласился на переезд. У меня были приглашения в Москву несколько лет назад и совсем недавно, но они меня больше не интересуют. Если уж предлагать что-то серьёзное, то дайте мне больше ресурсов здесь, чтобы мы могли развивать родной край. В ближайшие годы я точно никуда не уеду. Я хочу, чтобы именно здесь, в Красноярском крае, жили моя семья и мои дети.

Чтобы вы пожелали тем, кто хочет улучшить качество жизни в родном городе, но не знает с чего начать?

Сначала нужно узнать, как всё работает. Встретиться с лидерами мнений, поработать, разобраться в своей сфере и после этого её улучшать. Быть компетентным во всём невозможно. Я хорошо разбираюсь в социальном проектировании и работе некоммерческих организаций, молодежном предпринимательстве. В других сферах мне было бы странно консультировать. Здесь моё наставление в том, чтобы стать экспертом в какой-то сфере, разобраться, а затем улучшать, иначе можно нагородить дел и давать вредные советы, чего не хотелось бы.

«Деловая Россия» — общероссийская общественная организация, объединяющая предпринимателей. Красноярское отделение активно занимается развитием бизнес-климата в регионе и поддержкой молодых предпринимателей.

Молодежный парламент Красноярского края — площадка для реализации инициатив молодых людей. Парламент работает над созданием условий для развития молодёжи и вовлечения её в общественно-политическую жизнь региона.

Фотографии предоставлены героем публикации.